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    „Tegut ist tegut geblieben“

    Es war eine Nachricht, die bundesweit Schlagzeilen machte: Die Migros Zürich übernimmt die mittelständische Lebensmittelkette tegut. Elf Monate nach dem spektakulären Verkauf sprachen wir mit tegut-Geschäftsführer Thomas Gutberlet über Besuche in und aus der Schweiz – und die Pläne für eine weitere Expansion.

    Frage: Wie sieht denn nun Ihre Bilanz nach knapp einem Jahr Migros aus?

    Thomas Gutberlet: Wir haben eine Menge Aufgaben definiert, die wir uns vorgenommen haben. Und wir haben an unserer Konzeption und unseren Strukturen gearbeitet.

    . . . das klingt ja sehr gut – aber auch ein wenig nach Management-Seminar. Was konkret ist denn nun passiert?

    Gutberlet: Das Unternehmen, das ursprünglich da war, hat sich ja im Rahmen des Verkaufs aufgeteilt.

    Kann man nicht einfach sagen: Die alte tegut wurde zerschlagen?

    Gutberlet: Ja, das war so. Der Teil, der landwirtschaftlichen Produktion – Betriebe wie kff und Herzberger Bäckerei – blieb für sich bestehen. Und das Einzelhandelsgeschäft inklusive Logistik hat sich der Genossenschaft Migros Zürich angegliedert.

    Wie lief denn die Trennung vom Produktionsbereich, also etwa von der Bäckerei Herzberger oder der kurhessischen Fleischwaren GmbH (kff)?

    Gutberlet: Es gab viele Prozesse, die sehr eng miteinander verwoben waren, wo einfach mal der eine und mal der andere etwas für den jeweils anderen mitgemacht hat. Aber wir arbeiten ja heute noch eng zusammen.

    Und wie läuft die Zusammenarbeit mit den Schweizern?

    Gutberlet: Es war erst mal ein Kennenlernen, wo genau die Stärken des jeweiligen Partners liegen. Und ich kann sagen, dass wir mittlerweile bereits sehr aus dem reichhaltigen Fundus der Migros Zürich schöpfen, gerade was die Prozesse angeht.

    Was konkret haben Sie von den Schweizern gelernt?

    Gutberlet: Das ist die Präzision in den täglichen Details. Nehmen Sie etwa Prozesse entlang der Warenkette. Da geht es darum, in welcher Form die Ware bei uns ankommt und zum Kunden gebracht wird. Hier können wir von der Migros lernen. Das mögen Kleinigkeiten sein, aber es sind Tätigkeiten, die wir am Tag Tausende Male machen. Wenn man da geringfügig effizienter wird, dann wirkt sich das sofort sehr stark aus.

    Aber was hat der Kunde davon?

    Gutberlet: Wenn wir morgens in den Läden schneller fertig sind, dann schätzt das der Kunde sehr. Wenn man hingegen ständig mit einer Palette in den Gängen herumkurvt, findet er das nicht so toll.

    Und wie toll finden die Mitarbeiter all die Neuerungen in ihrem Arbeitsalltag?

    Gutberlet: Ein Beispiel: Wir führen gerade einen Prozess in den Obst- und Gemüseabteilungen ein, der so gestrickt ist, dass die Mitarbeitenden die Kisten weniger lange tragen müssen. Und die sagen dann, dass es ihnen abends einfach besser geht. Das erhöht unsere Attraktivität als Arbeitgeber. Und ein Mitarbeitender, der sich abends besser fühlt, ist sicher auch freundlicher zum Kunden.

    Das klingt nach viel Detailarbeit . . .

    Gutberlet: Richtig. Es sind ganz viele kleine Schritte, die wir gehen.

    Wie oft sind Sie eigentlich in Zürich?

    Gutberlet: Ich war in diesem Jahr etwa alle zwei Wochen in Zürich.

    Und wie oft gab's Besuch aus der Schweiz?

    Gutberlet: Jörg Blunschi – der Chef von Migros Zürich – ist etwa einmal im Monat hier bei uns.

    Wenn man sich das tegut-Sortiment hier in Nordbayern ansieht, dann hat es da keine großen Veränderungen gegeben? Wo bleiben die tollen Produkte aus der Schweiz?

    Gutberlet: Das stimmt so nicht ganz. Wir haben seit kurzem auch Schweizer Schokolade im Sortiment, das ist eine Eigenmarke der Migros. Aber die ist nicht zum 1. Januar gekommen. Wir haben erst mal in Ruhe geschaut, was die Bedürfnisse unserer Kunden sind. Wir wollten auch auf jeden Fall unseren ausgeprägten Biofokus nicht verlieren. Aber auch das ist viel Detailarbeit.

    Ging es dieser behutsamen Anpassung des Sortiments vielleicht auch darum, die tegut-Kunden nicht zu verschrecken?

    Gutberlet: Es war vor einem Jahr schon so, dass die Kunden verunsichert waren und viele Fragen hatten. Was wird jetzt anders? Bekomme ich meine gewohnten Artikel auch künftig? Und: Was wird mit unseren regionalen Lieferanten? Ja, da gab es schon einige Sorgen. Mittlerweile aber hat man erkannt, dass nichts übers Knie gebrochen wird – und dass tegut auch tegut bleibt. Und sich nun gemeinsam mit der Migros noch besser entwickeln kann.

    Es gab ja gute Gründe für den Verkauf. Und zuletzt manche Probleme . . .

    Gutberlet: Ja, das stimmt. In den vergangenen Jahren ist manches liegen geblieben, wir haben uns zu sehr mit uns selbst beschäftigt und den Kunden ein wenig aus den Augen verloren. Auch die Warenpräsenz war nicht immer so, wie sie sein sollte. Aber das haben wir bereinigt. Und der Kunde spürt jetzt, dass sich die Qualität in den Filialen steigert. Und wir haben den Anspruch, dass wir der frischeste Supermarkt sind, in den Regionen in denen wir tätig sind.

    Apropos Region: Sie haben vor wenigen Tagen verkündet, einen Laden mitten in Stuttgart aufmachen zu wollen. Will tegut nun die Großstädte erobern?

    Gutberlet: Wir sind ja schon in Frankfurt vertreten und haben da gute Erfahrungen. Wir sehen, dass wir in größeren Städten wie Würzburg oder Bamberg sehr gut ankommen, weil es dort Menschen gibt, die Interesse an unserem Konzept haben, an Nachhaltigkeit und Bioprodukten. Aber man muss ja auch sehen, wie man umgeht mit Kunden, die einen noch nicht kennen. Sie haben ja gerade in Studentenstädten einen hohen Zuzug. Und mit Stuttgart wollen wir in eine Region gehen, die eine gute Zukunftsperspektive hat.

    Wie ist es eigentlich für Sie, nun im ehemaligen Familienunternehmen als angestellter Manager zu arbeiten?

    Gutberlet: Das kann ich so gar nicht beantworten. Eigentümer von tegut waren ja die Gutberlet Stiftung & Co. KG sowie mein Vater, Wolfgang Gutberlet, persönlich. Der Unterschied liegt jetzt schlicht darin, dass kein Familienmitglied mehr im Aufsichtsrat und auch kein Familienmitglied mehr an tegut beteiligt ist. Als Geschäftsführer sehe ich meine Aufgabe aber nach wie vor darin, das Unternehmen so zu führen, dass wir unsere Leistungen am Wohl unserer Kunden, Partner, Mitarbeitenden und der Umwelt ausrichten. Hier hat sich also überhaupt nichts verändert.

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